経営理念・行動指針

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社長

先日、起業して10年以上経過した社長数人と飲んだ。思うところが同じだったのが面白かった。起業した社長と事業継承した社長では、ロジックが違うという話しには、皆、納得していた。また、起業家はある程度の地頭が必要だなという話しでも納得した。たまにはざっくばらんに話すのもよい。

報酬は下がるが、職員への給与は増える

国の方針でタイトルのようになるようで、前倒しで今年の4月より常勤換算で一人1万円給与を増やすそうです。売上に加算されますが、使途は給与及び賞与にしか使えない。今年は良いが、次の改定では、報酬を下げれるので、実質利益率が下がり、労働分配率が高止まりすることになる。運営が困難になりつつあるなかで、給与だけを確保しても、事業が破たんしてしまえば、あまり効果がない。大手や中堅位までは、大丈夫であろうが、大半を占める零細企業は時期改正で事業を維持できるのか・・・?

混合介護(自費と介護保険のセットでサービスを提供すること)を認める方向で規制緩和をするようだが、オペレーションから価格まで全てを統制していた業界の為、自分達でアイデアを生むことが出来るのだろうか?

当社は元々、自費の売上が売上の25%超(他の会社はほぼゼロ)あり、今後は、EC販売等で販路を広げる為、2~3年も経てば、売上の40%程度が保険外収入となるだろう。自費はいまから12年前から始めているので、一日の長がある。他の会社がいきなり取り組むのは大変だと思う。



改革

改革を行うのは容易ではない。ルールを徹底したり、コストをカットすることは本当の改革ではない。意識を変えることが改革だ。そして、改革は自己否定出来る人しか出来ない。本当の改革が出来た企業は、JALや日産のように外部から来た経営者による改革だった。日産はカルロス・ゴーンが着任し3か月弱で再建計画を立て、一年後には黒字化していた。ものすごいスピードと徹底ぶりだ。

当社も改革の道半ばだが、私自身が自己否定が出来ず、もがくことや再考させられることが多い。もうゴールだというのに、何をもたついているのかと、自分自身がはがゆくなる。その中だるみや迷いが、スタッフに伝播したとしたら、私の責任だ。

社内でも、改革が必要な部署がいくつかあるが、なかなか成果が出ない。理由は自己否定の徹底が出来ていないからだと思う。順調な時には改革は出来ない。逆境だからこそ、改革は出来ると思っている。ある意味、人生においても、会社経営にとっても逆境はチャンスだ。

自己否定というと、とても、かっこよく聞こえるが、具体的に何をするのかと言えば、経営者として今までの戦略や考え方を棄てるという意味なのだ。新しい事業戦略であったり、今迄とは違う採用戦略をすることを意味するのだ。会社のレベルがあがり、ついて来れない幹部社員には降格又は去ってもらう等、厳しいことを意味する。自分自身だけの戒めではなく、全方位に作用することなのだ。

やるしかない。


人生戦略

『LIFE SHIFT 100年時代の人生戦略』 (著:リンダ・グラットン 東洋経済)を読んだ。本によると2007年以降に生まれた人の50%は100歳を生きるそう。60歳でリタイヤして70歳前後で亡くなるというのは、もう過去の話ですから、何だか納得ですね。先進国では日本を中心に少子高齢化が進んでいるにも関わらず、寿命は延びるということは、公的年金はあてにならず、年金支給額が70歳を超えても、働き続けないといけないということか・・・。

今の人は昔の人に比べるととても若く見えるのは、進化生物学的には「ネオテニー(幼形成熟)」というそうです。人生における思春期や若者としての時間軸が伸びているということです。確かに今の40歳は見た目も行動も若い。昔の40歳はとても大人で人生を悟っていたように見える。年齢でその人を若さを判断するのが難しくなりそうですね。

100年もあると、90歳近くまで働く必要があるかも知れない。人によっては80歳でリタイヤ出来るかも知れないが、経済状況や健康状態によってどうなるのかは不明。言えることは働く年数が一昔前の人よりも大幅に増えるのは間違いない。同じ仕事や職場で60年働いているなんて状況も在り得る。僕だと、60年も働いていると飽きてしまう。違う仕事に就くために、学校等に通い、新たなスキルを身に付ける必要が出てくる人も増えるだろう。

最初に就職した会社は、入社した時点で創業70年位だったが、創業者は名誉会長として生きていたな。今考えると、恐ろしいほど長い期間働いていたんだなと驚愕してしまう。


長生きも嬉しいが、働き続けるのは、ちょっと気が滅入ってしまいそうですね。

リブート

ノンフィクション小説を読みました。「再起動」(斉藤徹 著 ダイヤモンド社)。バブルに踊らされ、金融危機に翻弄され、資金繰り地獄を生き抜き、会社分割、事業譲渡、企業買収、追放、度重なる裁判、差し押さえ、自宅競売の危機を乗り越え、たどりついた境地とは何だったのか。(本紹介文より)

ダイヤルQ2事業(なつかしい・・)で起業し、ネット事業で上場寸前までいくも、バブルがはじけ、会社を追われ、個人負債3億だけが残る・・・。そんなジェットコースターのような実話です。レバレッジを掛けて勝負する。起業の醍醐味だといえることをふんだんに味わい、もがき苦しみ、また挑戦する。そんな主人公の姿に自分を重ねて見ましたが、そこまでの地獄は見ていないな・・・・。今は銀行も優しい時代になっていますし、業界的に一発勝負する業界でもないので。ただ、自分なりに嫌と言うほど地獄は見ました・・・。一歩間違えれば、今、自分が代表をしていることも無かったなということがありましたし、多額のレバレッジを掛けたことによる資金繰り地獄や事業譲渡には散々悩み苦しみましたので・・・。

最近、平和に過ごしながら、よく考えるのはどんな企業が生き残るのかなと。僕が思う生き残っている企業は二つ。一つ目は2代目3代目のインフラ系企業。内部留保もあるだろうし、堅実経営をしていれば業種によりますが簡単にはつぶれない気がする。(地場のガス系は強い。独占的な運営が可能)
二つ目が、創業者として起業してもあまり大きな勝負を掛けない手堅い企業。投資が不要だったり、利益率が高く、借入が不要な企業。(ニッチと言われる企業 マーケットが小さく大手が参入を躊躇う為、独占的な運営が可能。)

僕の様なレバレッジ型で大きく飛躍したのは、極々一部。残りは消えてしまいました。でも、僕はそういうレバレッジを掛けられる奴が好きです。アメリカだと評価されるんだけど、日本では仲間内からも金融機関からも、けんもほろろにバカにされてしまいます。

ただ、最近の起業家はアグレッシブで優秀ですね。「起業家のように考える」(田原総一郎 著 ダイヤモンド社)に出てくる若手起業家(といっても僕と同年代)は高学歴且つ行動がものすごく理論的且つ大胆ですね。みんな国立か早慶で起業家且つ上場企業経営・・・・、何だこの差は。

IT系等の一部高度な分野は完全に地頭がモノを言う時代になりました。読んで感じたことは彼らは全人生を事業にレバレッジを掛けている様に見えました。そして同じようにレバレッジを掛けて勝負して敗れ去っていった数多の屍を踏み、そして屍を乗り越えることが出来た運と実力を兼ね備えた人なんだろうな。同じように夢見た人がどれだけいたか。「再起動」の著者の斉藤さんも慶応大理工出で優秀なビジネスパーソンですし、そんな人でも起業にある意味挫折しているのをみると、改めて起業って難しさを感じてしまいました。


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