経営理念・行動指針

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韓非子

程良い、酔っ払いの状態で、久々に韓非子(岩波文庫 金谷治 全4巻)を手に取った。すらすらと読める・・・・。そうか、貞観政要で漢文・漢文の書き下し文・現代語訳をずっと読み続けていた成果か。貞観政要とアプローチは違うのだが、リーダーとしてのマネジメントの教科書として有名だ。簡単に言えば、法と刑を用いて、リーダーは部下を使いこなしなさいという内容。前に通読はしたのだが、イマイチ、頭に入らず、消化不良気味でしたが、歴史背景、言葉の言い回し、故事が分かると、俄然、理解度が変わり、本の見方も変わりました。同じ本でもこんなに違うのかと思う位、面白く読めました。

継続は力なりとはこのことだなと思いました。


創造と破壊

年末に近隣の介護事業経営者と話すことがありました。来年度の改正により自費の売上を増やさないといけないと話していました。対応策はこれからだそうです。私は何も語らず、話しに頷くだけでした。

企業が生き残る為には、創造と破壊が必要だと思います。我々の事業は、国が人員規定や内容も決めている為、事業の創造と破壊を自ら手を下すことは稀です。国の規制緩和により、新たに参入をするということはありますが、単なる参入は創造とは程遠く、国があくまで決めたものに挑戦するだけです。その為か、今回の様な大きな変化が生まれる時に、創造と破壊の経験が無い為、大半の介護事業所は変化に戸惑ってしまうのだと思われます。

仮に介護事業で新たな創造をしたとしても、国の思惑とは違う方法を行うと、グレーゾーン事業と見なされ、数年後には適正化の対象となります。そういう意味では新たなイノベーションが生み出しにくい事業だとも言えます。変えることは難しいことですが、創造と破壊が生き残る為の唯一のキーだと思う。


当社でいうと、介護事業以外の保険外収入が増えている(意図的に増やしているのだが・・・)。当社の場合には事業特性上、会社の歴史上、そうせざるを得なかったので、そうなったというのが事実だ。今後も大幅に増えていくと思う。当社にとっては今回の改正は追い風になる可能性を秘めている。創造と破壊を行い続けるしかないのだと思う。上手くいくかは、経営者である自分の覚悟次第だと思っている。





謹賀新年

明けましておめでとうございます。今年も宜しくお願い致します。
一年の計は元旦にありと言いますが、すでに年次計画を立てている為、とりたてて何かを考えることはありませんでした。

しかし、付け加えとして、人・本・旅を強化しようと思いました。旅は、新規事業の3年後を見据え、視察を兼ねた旅を行いたい、人は人との関わりを増やし、自分が知っていることを正直に伝え、新たな出会いを増やし、刺激のシャワーを浴びてみたい、そして本は出来る限り本を読み、無知の知を更に絶望的に知ってみたいと考えております。

一年経つと、お正月に考えた目標を忘れてしまうので、忘れない様にしたいなと思います。






高速PDCA

サラリーマン時代にPDCAを意識しながら、仕事を回せと言われたが、最近は、それをいかに高速で回すかが大切なのではないかと考える。早く結論を出して、次の手を打つ。変化が速い時代だからこそ、様々な手を考えるのは、経営の王道になりつつある。

私生活でも、何か飲み会やイベントを自分が幹事で行う場合にも、この高速PDCAが役に立つ。さっさと決めてしまう。さっさと開催してしまう。さっさと反省する。いつか飲もうね~という、ありきたりの年賀はがきを書きながら、来年こそは私生活でも高速PDCAを取り入れようと思った次第だ。あとは周りが優柔不断にならず、さっさと決めてくれることが大切なのだが・・・・。


若いがゆえに

役員を施設長に据えた関係で、従業員と私が密にやりとりをするケースが増えました。昔は250人+警備会社100人 計350人にマネジメントをしていたので、120人程度なんて楽勝だ。大丈夫だろうとタカを括っておりました。

結果は全然だめです。従業員さんには社長は分かってないと怒られまくりです。20代の頃は、傍若無人に振舞っても、若い社長が頑張ってくれている、警備業のことまで心配してくれて助かるなんて感じてくれていたのではないか?まさに八面六臂の活躍とはこのことだ。

今はどうか?さすがに20代の頃の様に傍若無人には振る舞っていないのですが、そう見えるそうです。若さが前面に出ていた時には、許容されていたことも、42歳になれば立派な中年です。要は多少でも感情を露わにすると見苦しく見えるのでしょう。

20代の頃は怒りの余り受話器を投げつけ、従業員を説教していました(ほぼ毎日)。全ては会社が生き残る為に命を懸けていたからです。その想いが従業員さんに伝わっていたのかは不明ですが、お説教を受けていた従業員は皆退職していますが、今でも飲み仲間ですので、伝わっていると信じています。

社長職は見苦しく、傍若無人な人しか出来ない側面が絶対にある。人畜無害、お人よし、冷静沈着の人に限って綺麗事だけを言って会社を間違いなく潰します。社長職を全ての従業員さんが理解するのは無理があると思いますので、今回、私が従業員さんに諫言を言われるのは当然だと思います。

マネジメントの側面から言えば、能力のレベル差や職業の責任格差がありすぎる為に生じた結果だとも言えます。当業界内では現場上がりで創業した社長さんの場合には、こういった揉め事は滅多に無いと思います。小さな会社、創業したての会社の社長とスタッフは能力差がほとんど無く、責任格差も余り大きくないからです。そこは冷静に考える必要がありました。創業時の自分も当てはまっていましたが、月日が経ち、企業や自分の変容に気付きませんでした。

今回の件を経て右腕や組織による階層化を作らないとスタッフのモチベーション維持が困難になるだけでなく、社長の精神状態も維持出来ないと思いました。創業して初めてマネジメントの限界を感じました。成長と言うドライブを掛けるには必要なことですので、良い兆候と捉えて、組織の再編に取り組みたいと考えております。






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